聯想在國際化道路上最近幾年越走越順，今年初以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動，還斥資23億美元收購IBM低端服務器業(yè)務。不過，幾年前，聯想收購IBM PC業(yè)務時也曾遭遇挑戰(zhàn)，尤其以 2009年遭遇的金融危機風波最為嚴重。
聯想控股董事長柳傳志今日在博鰲亞洲論壇上談及聯想09年換帥時表示，2009年在金融危機時聯想突然發(fā)生大的虧損，一季度虧損2億美元，連續(xù)虧損，眼看著就到懸崖邊緣。金融危機只是聯想虧損的導火索，聯想真正炸藥桶是管理出現問題，這逼迫自己重新出山。
這個故事得從2004年說起，當年聯想以12.5億美元并購IBM的全球個人電腦業(yè)務，成全球第三大個人電腦公司。在聯想公布收購IBM個人電腦業(yè)務的當天，柳傳志退居幕后，聯想董事局主席由楊元慶出任，CEO由史蒂芬?沃德擔任。不過，史蒂芬?沃德“來去匆匆”，僅上任一年。此后聯想任用威廉?阿梅里奧擔任CEO。
柳傳志認為，威廉?阿梅里奧作為國際專業(yè)人士，擔任CEO時在思想上有一定短期行為，對利潤、股價特別重視，從而導致對必須為以后發(fā)展投資可能摁住不動，如威廉?阿梅里奧當時主張IBM PC在海外全部賣給商用客戶，因為它屬于高檔機，但聯想如果不發(fā)力消費類電腦，業(yè)務就永遠在海外是上不來。
發(fā)力消費類電腦的代價是，IT系統(tǒng)投資大概就要70多億美元，分三年投，還有市場營銷費用、研發(fā)費用等。這直接導致聯想董事會與管理層發(fā)生矛盾，即董事會做決定以后，CEO按兵不動。柳 傳志透露，楊元慶插手公司具體運營，要主抓消費類電腦業(yè)務后，導致威廉?阿梅里奧很不愉快。
終于在2009年，柳傳志重新擔任公司董事局主席，董事局主席楊元慶執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職，威廉?阿梅里奧不再擔任總裁職務。國際化道路上的聯想，老外CEO輪番換了兩任，走了一圈，最后 還是回到自己人手中。柳傳志帶領聯想轉危為安后，又交棒給楊元慶。
以下是聯想控股創(chuàng)始人柳傳志演講實錄：
我今天在這兒的身份，聯想在英文里有兩個，一個是聯想集團的母公司叫聯想控股，還有一個是聯想集團，做電腦的，楊元慶先生為董事長，我今天以母公司董事長身份在說話。2009年至 2011年這個階段我曾經又回去擔任過兩年聯想集團的董事長。
我做了什么事情？2009年的時候聯想并購IBM PC，在金融危機時突然發(fā)生大的虧損，一季度虧損2億美元，連續(xù)虧損，眼看著就到了懸崖邊緣。這時候我又回去擔任董事長，虧損原因我自己認 為金融危機只是個導火索，不是真正的炸藥桶，炸藥桶在哪兒呢？我覺得管理上有問題。
當時楊元慶是董事長，我是董事，我們聘請國際專業(yè)人士擔任CEO，我自己覺得國際人士在擔任CEO時思想上有一定短期行為。分析根源我覺得有可能是因為他的任期是5年，一個中國企業(yè)名不 見經傳并購了IBM PC這樣的龐然大物，如果真能做好，這個CEO可能是全世界最牛的CEO，所以他就對利潤、股價特別重視，然而對未來投資，必須要為以后發(fā)展投資可能就會摁住不動。
比如說2004年、2005年時老百姓用的消費類型的電腦增長量已經高于商用客戶買電腦增長量，以前都是機關買電腦，商業(yè)單位買電腦，到2004年、2005年老百姓買電腦的數量上來，但我們并 購的IBM PC在海外全部賣給商用客戶，因為它屬于高檔機，如果我們不長出消費類電腦，我們的業(yè)務永遠在海外是上不來的。
還有在發(fā)展中國家沒有任何的點，我們必須得補。但真要這么做投資量比較大，IT系統(tǒng)的投資，就是為了支持消費類電腦的發(fā)展，IT系統(tǒng)投資大概就要70多億美元，分三年投，另外還有市場 營銷費用、研發(fā)費用等等。
當時董事會做決定以后，CEO按兵不動，后來眼看著情況發(fā)生變化，董事長楊元慶先生就著急，就組織了隊伍，他提出要求說我親自做消費類電腦的業(yè)務，CEO還管原來的，我管這一塊。當然 CEO會很不高興，因為公司中治理結構沒有這樣的，董事長要做這一塊。
發(fā)生矛盾以后CEO會找到他在董事會里面更能理解他的美國同事，他們語言更精通，能說出很多理由，說楊元慶不對。我是董事，楊元慶會來跟我講，我也看得清楚這個情況。這時候企業(yè)有巨 大的裂痕，不是因為業(yè)務發(fā)生矛盾，變成宗派了，中國人一頭，美國人一頭。
這么一來金融危機出現以后，由于在消費類方面完全沒有布局，而金融危機打擊了什么呢？商業(yè)客戶馬上不買電腦了，或者商業(yè)客戶裁員，因此營業(yè)額大跌，利潤一下子下來了。
在這種情況下我迫不得已又回去擔任董事長，楊元慶由董事長改為CEO，我和他又重新配合。在配合之中我做了兩件事，一個當然是幫助楊元慶建立好一個班子，這是我要強調講的。原來讓楊 元慶擔任CEO的時候，董事會里面的幾位國際董事都認為不行，他們認為是由于國際金融危機的問題使你虧損的，如果楊元慶換上來以后其他的國際高管要走怎么辦？
因為國際高管都是原來CEO聘請來的，走了隊伍就散了，怎么處理？提出了若干問題，這是最重要的問題。我和楊元慶詳細對這個問題進行討論，什么人走可以取代，什么人是堅決不能走，怎 么樣把他留下。最后的結果是一個人都沒走，原因很簡單，那是因為看在錢的面子上大家不走。因為金融危機時你往哪兒走啊？到別的地方找工作都是比較困難的。
再說你主動提出走的話，公司應該給你的那一份待遇可能就拿不到的，他們對企業(yè)沒有信心，但他們會希望等到5年的時間，還差1年多，把錢拿到再走，這是他們的想法，很正常。最后為什 么沒走呢？一個是我和楊元慶制定了四年內如果利潤能夠增長，一個相當高的獎勵計劃，而且是現金。
但是沒有等到4年他們就不走的原因是為了工作，一般國際公司喜歡這樣，CEO權力相當大，比如說我們要在巴西開展業(yè)務，在那里發(fā)展還是并購一個當地的公司呢？
CEO只用跟戰(zhàn)略官商量一下，叫戰(zhàn)略官做調查，認為說應該并購，就找了首席財務官CFO問我們的錢夠不夠？如果認為夠，可以，于是他的做法把40多位副總裁用電話會議的方式召集開會，用 1-2個小時開會就夠了，說我們有這個計劃，你們決定買或者不買，yes&no，我相信多半的人覺得跟自己沒有關系，一般都說yes，拿到董事會上讓我們討論。
楊元慶的班子是聯想一貫的建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，把這8個人，他自己除外，有4個是國際人士，3個美國人，1個歐洲人，4個中國人里面有3個中國大陸人和1個香港人，管理著公司各個業(yè) 務和重要崗位的人員。
他們1個月在1個國家待3天，互相磨合和認識，然后先務虛談以前失敗的原因是什么，我們要怎么做，然后再檢查當地的工作，人互相之間有了深刻的了解。務虛的時候，比如說要在俄羅斯開 展消費類業(yè)務，每個人應該做哪些工作，于是開始從務虛到落實，越談越深。
談到最后的結果是每個高管都知道自己如果要是定下一個目標應該做什么事情，怎么檢查都想得清清楚楚。于是他們的感覺是有職有權。以前我在跟前CEO談的時候我說你沒有班子，他說我有 ，有40多人的大班子，其實那個班子是不能討論工作的。
在我的習慣中聽多數人的意見，和少數人商量，最后由CEO拍板說了算，這8個人反復討論以后，每個人有職有權，這對他們是一種吸引。果然未來也許是運氣好，業(yè)績很快上來了，他們愈發(fā) 感覺到這個班子的形式很好，他們就都沒走了。
我另外做的一件事情是狠抓企業(yè)文化，所謂的核心價值觀，這個企業(yè)我們允許什么，不允許什么，贊成什么，反對什么，要非常簡單明了。在文化里最簡單的事情我堅決要求說到做到。以前 那個公司永遠定完了指標會實現不了，永遠能夠解釋。
比如說我到德國去的時候，德國子公司的業(yè)務經常完不成目標，完不成目標的時候就問這位總經理，為什么CEO給你布置任務的時候你就接受呢？老先生就說，那是他對CEO的尊重。我說你沒 完成，CEO也沒有對你怎么樣?。?/p>
他說這是CEO對我的寬容，這確實是一種文化。我就說這不行，我們一定要說到做到，想清楚你再承諾，不能隨便信口就承諾。我們到會場上不管路多遠，你說準時到行嗎？承諾了就千方百計 要完成，變成一種文化。
另外以人為本的文化，怎么對待員工的文化等等，有幾點核心價值觀要一致，我把這件事情看得很重，每年開各種會議的時候我只管這個，業(yè)務的事情我覺得CEO很精通了，我不用管。這么做 以后實現了什么事情呢？
實現了在歐洲、美國、新興市場國家和印度和日本都算上，我們并購了日本的NEC，也在德國、巴西并購了公司都成功了，都取得了更好的業(yè)績，沒有派中國人，現在不僅領導人不是中國人， 根本沒有派一個中國人去。但戰(zhàn)略、文化是一致的。
因為8個最高的人不停下去檢查戰(zhàn)略。走出去遇到的最大問題是文化磨合的問題，文化磨合的問題是不同的人怎么在一起工作？不同的國度、來自不同的企業(yè)，回答項兵院長的問題，要把文化 磨合的問題解決好，建立一個班子才能解決好。
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